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对于上海通用而言，从1999年只销售单一的别克轿车，到今日别克、雪佛兰、凯迪拉克和萨博四大品牌70多个系列的全业务链模式，期间经历了长达10年的学习和探索。在别克商务车、赛欧10万元家轿、凯越旅行车等细分市场大获成功之后，2004年，上海通用决定在新兴的中国市场大胆引入美国通用的“多品牌、全系列”的业务模式。这绝不仅仅是一次汽车行业的营销变革，更多的是一次组织“心智模式”的变革。 “多品牌、全系列”模式对组织内部系统思维能力有着极高要求和挑战，是和规模化、大批量生产的“福特模式”截然不同的模式。福特模式作为一种“机械的模式”，它把整个企业组织得像一架严丝合缝的机器，每个人都像机器零部件机械地运转。在福特模式下，制造系统及其组成单元被视为是“死的”、无意识的机器或“人件”，组织内部依靠命令和控制沟通。而“多品牌、全系列”的模式，因为采取的是多品种小批量的柔性化生产，必须最大化地释放员工的主观能动性，强调小团队如何卓有成效地工作、解决问题、记录和改进流程以及如何实现自我管理。要求在信息充分共享的平台上，依靠团队共识和合作来制定各种改进式的决策。 可见，对于上海通用而言，2004年正式确立的“多品牌、全系列”的业务模式并不仅仅是一次营销模式上的变革，真正的、最大的改变在于——改变了组织内部各部门以及员工之间关系的定义，从一个个各行其是的业务单元以及员工凝结成为一个互为客户、精益合作的利益共同体。 内部客户链 在上海通用，“顾客至上”的原则被运用到了组织内部的关系链。每一个上海通用的部门和员工首先要思考的问题是“谁是我的客户？我在为谁创造价值？客户需要从我这个流程获得什么？如何让他满意？”。这意味着老板并不是唯一客户。组织内部为什么要让员工设计和思考这样的问题，目的在于跳出上下级垂直管理的传统管理思维，学习跨部门的系统思考，透过反思和改善自身的流程质量，让团队合作可以黏合得更紧。 比如上海通用要求所有的工作都应具有能满足最终客户需求的价值，规定每个员工都要找到自己的客户，如果没有找到客户，岗位就没有存在的必要。通过“客户链、价值链”来评价所有部门、车间和员工的工作绩效，按照这一原则，从公司业务的源头到最终用户，构成一条内部“客户链”，每一个部门、每一位员工，都必须在这条链上找到自己的位置。在这条链上，每一个环节都是上一环节的直接用户，每个环节的工作都是为了使自己的直接客户满意，公司所有的工作，都应该使在这一客户链上传递的产品和服务，按照最终客户的期望不断增值，并将价值传递给最终客户，从而确保公司的最终客户满意。 上海通用为此制定了“sgm部门(科室)年度主要工作及客户满意度评审”。评审表格主要内容包括：部门(科室)职责、年度工作要点、主要客户、客户要求、客户评审及直接主管评审等栏目。部门与科室的客户满意度评审表格就张贴在其年度业务计划墙上，以便各部门(科室)内部和外部的客户对其工作职责与工作要点有进一步的了解，进行业务联系、随时监督或提出更客观实际的要求。 比如对于it部门考核最关键的是它的上一级客户(也就是其他业务部门)满意率和系统可用性这两个指标。各业务部门的业务运作对it部门不断提出新的要求。各个“客户”对it部门的满意率主要用客户满意度调查的方式完成。在人力资源部的主导下，结合各个业务部门的意见，设立一套指标体系，共设立20多个指标(这些指标包括系统功能、客户反应速度、技能、态度和方便性，既有技术的，也有关于工作态度等主观的标准)，每半年或一年让客户打分、进行统计，实行满意率管理。一般“90%”的整体满意率是上海通用的基本目标。对于得分比较低的指标，则重点进行原因分析并集中改进。 互相补位的系统思维 “内部客户链”的本质就是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为一种内部的利益共同体。利益共同体意味着责任共担、利益共享，这就要求每个部门和员工要有跨部门合作的系统思维。譬如，在上海通用，质量部门不能只对自己负责，公司要求质量部门从前期开发时就介入一直到技术开发、制造和采购的整个流程，同时也要分析售后服务、市场反馈，将质量管理渗透到组织的各个环节。同样也要求财务部门将成本管理延伸到汽车模具采购和供应商的遴选环节中去。上海通用每年会把各个部门的财务预算打印出来贴在墙上，让每个部门都能互相看到部门成本，倡导在组织内部人人都是经营者的理念。各个部门之间的关系，就如人身体里面各个器官之间的关系，各司其职却又互相咬合。心脏受到刺激跳快一些，肺也即刻增加负荷。 上海通用总经理丁磊曾形象地将这种关系比喻为组织内部的“动态化的短板效应”。当组织出现短板的时候，长板迅速补位，补齐短板的缺陷。上海通用每个星期一次的销售分析会就是一个各个部门互相补位的联席会议，当市场出现波动，比如生产计划量不足以满足市场需求的时候，零部件供应短缺成了短板，此时采购部门和物流部门、销售部门几个总监开会讨论对策，采购部门和物流部门就会迅速制定出“紧急空运”的策略，补齐短缺的零部件，这样的决策往往就是在几个小时之内就可以做出，公司高层直接授权部门总监，无需层层上报。 就像一个生物体dna中的遗传信息一样，在上海通用的组织内部也传递着一套“行为准则”。作为通用汽车公司全球五大精益样板企业之一，上海通用汽车以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了自己的精益生产体系——“sgm-gms”(上海通用汽车标准制造体系)。它由5大原则构成：标准化、质量是制造出来的、缩短制造周期、持续改进和员工参与。 在上海通用，人人都会背诵质量“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递缺陷”。工人有权力拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。生产线上也装备了按灯系统，一旦操作员工发现质量问题和物料脱节等现象，及时拉下按灯线。让生产线暂停下来，车间主任工段长立即第一时间赶到现场解决问题。“质量是制造出来的。我们不会因为质量问题惩罚员工，工作是可以改进的，但绝不允许隐瞒、传递质量问题。”品质管理的责任就这样被授权给了员工，让他们感觉到了责任，也感觉到了权力，这样每一个员工都知道自己的行为都有影响力，而不是一台只会干活的机器。他们一旦感觉到了工作的尊重和价值，自我的积极性和能动性就迅速显现出来。 由于工人是产品质量的直接缔造者，上海通用汽车也十分重视对他们质量意识与技能的培训。每个新员工至少要经过2周的入门培训，对公司宗旨、制造质量、精益生产等理念有一个全面、深入的了解。而线上工人则要在不同岗位上培训，直到达到sgm苛刻的上线生产标准。同时，公司还要求每个工人至少能掌握3个工位的工作内容，以适应柔性化生产。比如在上海通用的金桥工厂，一个工人最高一年能生产75辆汽车，达到全球最好的水平。 对于工人来说，相对一成不变的工作方式，掌握多种技能激发了他们的工作兴趣和学习热情，他们不仅娴熟掌握多种工位的技能，还逐步提供能够合理化的改进建议。截至2006年，工人们共计提出了21万条合理化建议，78%被采纳，为公司节省了2亿多元人民币的成本。在公司内部还有两个口号：“好的领导者首先是名好的培训者”，“领导者首要的职责是培训下属”。在上海通用烟台基地的车身车间，美方经理将全车间144人在28门基础课程、67门核心技能课程(岗位预培训)、46门技巧课程的计划中，按领导层、工段长、班组长、工人的不同类型一一对号入座，作了周密的安排，并用英文提出了自己对培训的问题和意见。车间各级干部则亲自为员工讲课，他们用在国外样板厂接受过的培训知识，经过自己的实践、总结，理清思路后传授给班组长。 而在上海通用的泛亚汽车技术中心，与国内其他合资技术中心非常不同的是，泛亚的工程师被赋予了“数据发布权”，即拥有对零件、子系统、系统乃至整车做出工程更改的权力。几年来，从改外观、内饰到改车身、底盘，改动的项目不断增多，难度不断加大。引进赛欧时，新开发零件5.1%，沿用零件94.9%。而到了君威项目，发动机、内饰和外饰三个分项目组完成全车10个大项、38个子项的全新设计或改进，以及试验、试制直到上市支持的整个过程。在泛亚，任何改动都由中国工程师主导并全方位参与，即使在邀请通用海外专家提供技术支持的项目中，也是由中国工程师主导。 泛亚的工程师有权进入通用全球的“设计工程数据库”，察看所有车型、零件的详细参数；有权进入通用全球的“经验及教训”数据库，了解全球其他通用工程师在某一零件设计过程中的经验教训。工程师自己设计的零件也能获得相应的零件编号，进入这个大系统中，成为具有泛亚知识产权的零件。通过这种历练式的学习和成长，泛亚的工程师团队逐步拥有了自主创新的能力。 it系统，提高组织能见度 组织内部的沟通合作是否顺畅，往往取决于双方是否在信息充分共享的前提下。好的信息系统就像在工作现场安装了一台摄像机，摄像机和另外一个工作现场终端屏幕连接，能够让处在组织各个角落的员工“检视”到从订单到仓储的信息。 从客户下订单到汽车出库，上海通用所有业务都在it系统中完成，而且系统完全集成。比如远在烟台的车身制造基地，本地服务器上运行的柔性制造现场管理系统，每分每秒收集来自生产线的生产信息，并同步传送到位于上海金桥的柔性制造系统大型服务器上，进行运算、控制；电子物料供应系统及时指挥调度着生产物料的精益配送和与供应商的协调；电子看板实时地反映了生产产量和质量的状况并提供了生产管理的工具。 这意味着烟台基地的精益生产体系与金桥基地同出一源，指令保持一致。与此同时，从客户订单开始，生产订单、物料计划、采购、财务、成本、一直到销售给客户，整个业务流程都有一套完整的信息系统，支持着公司各部门的业务运作。 混乱、不确定和激烈的竞争，要求在中国新兴的汽车市场打拼的公司或者组织反应灵敏、具有弹性。灵敏而具有弹性的组织的特征就是团队的学习能力、沟通能力和合作能力。为满足口味刁钻的消费者日益细分化的需求，尤其需要打造一个这样的组织，就像上海通用那样。 |
