现代的中国企业往往陷入一个怪圈:“上有政策,下有对策。”
当领导发觉制度不得执行,有漏洞可钻时往往就定下更严格的规章,加上更多的报表,增加更多的检查,但“亡羊补牢”后,羊照亡不误,甚至变本加厉:一、更多的弄虚作假,每个领导都有“填表专员”,每个组织都有“填表办公室”,平常报上去一次又一次的“胜利”业绩与政绩,直到纸包不住火了,爆出一个又一个的大弊案或大危机。二、规定多了,制度定得太细太严,反正没人在乎,甚至没人搞得清楚,所以正式的规章制度被晒在一旁,大家都是照着潜规则行事。越是如此,法越没有尊严,组织越没有威严。领导看着事情越来越失控,就继续下政策、定法规,陷入怪圈,却加速了“法治”的破产。譬如,我们的矿厂安全规范并不少,但就是矿难频频,上面干脆下令要领导也下矿坑,结果就有矿厂一天之内升了七个矿工作“领导”。
这就是“现代管理”的迷思。
很不幸,我们社会上充斥对西方现代管理的误解,这类以控制为管理,以法治取代伦理规范,去社会、去关系化的主张,富士康办到了,但阻止不了权力的集中与滥用,也阻止不了原子化的个人的绝望与跳楼。更多的企业在学这套管理时,却面对了中国人厉害的化解之道,陷入怪圈之中。
以震后重建中的亲身体验的事情为例。“5.12地震”后,一些大公司的领导有心作一些公益,所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划,但一旦经由手下的员工到灾区一搅和,公益就变成了公关,甚至变成了“公意”(公关+生意),这使得地震后的灾区很大程度上变成了一个表演场。
道理很简单。在组织理论中,西蒙提出信息不对称问题,也就是员工的真实作为,上面领导看不到,上面能看到的就是一些统计数据,而一家企业绝对不会建立一个收集灾后服务“志愿者”的绩效的评鉴系统(更何况很多绩效也没办法变成绩效评估系统中的统计,这正是为什么奥斯特罗姆提出多中心理论的原因),毕竟这不是一个企业的日常业务,而企业领导也不会有时间亲自到灾区,直接在第一线指挥,直接观察“志愿者”的工作。所以员工就会发觉,最好的对策不是服务灾民,取得绩效,而是取得媒体注意,甚至造假“忽悠”媒体。这个对策最容易引起领导注意,带给领导良好的印象。如果企业也抱着公关的目的赈灾,对这种灾民没得益处只有公关的行为就更会睁一眼、闭一眼,间接鼓励了造假搞公关的对策。
我还发现,参与公益活动,成为“志愿者”的公司员工中,虽然不乏真有爱心的人,但许多是伪“志愿者”,他们不过将其作为晋升的台阶—公司领导频繁出现在灾区,报名赈灾的员工反而能有更多的机会见到高层领导,从而有更多的机会得到赏识和提拔。公司推进赈灾的政策,很快就被下面人为己营私的对策化解,这是官僚组织的本质,员工看上不看下,关心的是领导的感受,而不是灾民的感受。
正是由于这个原因,企业并不合适直接从事公益事业(除非领导亲自参与,也下来当志愿者),毕竟企业本身是一个利益导向的组织,本身与公益事业的目标并不一致。正途是找一个真正在服务弱势团体卓有绩效的专业单位,捐钱,然后监督,因为这些单位的目的、价值观及绩效评估系统都是为公益而设计的,参与的志愿者也多半是真有爱心,把公益当事业的人,比较不会以公关作为对策。
中国组织中,上面强行推行一个政策,下面就一定能在表面上做得到,只是真正结果往往违背政策设计者初衷。 “上有政策,下有对策”的情况从来就是中国历史上经常可见的现象,即使到了今天,有着现代管理制度的大型企业,这个问题依旧严重。